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Kuselit Rezensionen

Claudia Harss / Daniela Liebich / Markus Michalka - Konfliktmanagement für Führungskräfte

Titel: Konfliktmanagement für Führungskräfte Cover
Autor: Claudia Harss / Daniela Liebich / Markus Michalka
Verlag: Verlag Franz Vahlen
Ort: München
Jahr: 2011
Seiten: 252
Preis: 24,80
ISBN:
Internet: http://www.vahlen.de/
Rezensent: Jochen Graf
Quelle: Kuselit Verlag GmbH

 

Claudia Harss / Daniela Liebich / Markus Michalka

Konfliktmanagement für Führungskräfte

Lösungsstrategien, Mediation und Arbeitsrecht

München 2011

252 S., 24,80 €

ISBN 978-3-8006-3776-8

 

kurz gesagt

guter Überblick, um sich als Führungskraft bei Konflikten selbst zu helfen oder fachkundige Hilfe in Anspruch zu nehmen

Was?

Lösungsmöglichkeiten für betriebliche Konflikte

Von wem?

Dr. Claudia Harss, Organisationspsychologin

 

Daniela Liebich, Sozialpädagogin

 

Markus Michalka, Fachanwalt für Arbeitsrecht

Für wen?

Führungskräfte

 

„Einige dich mit dem Gegner, solange du auf dem Weg zum Gericht bist.“ Damit wird das Vorwort eingeleitet. Das Buch verspricht auf dem Waschzettel:

„Dieser praktische Ratgeber zeigt, wie man Konflikte vermeidet, zwischen den Konfliktparteien vermittelt (Mediation) und Streitigkeiten – notfalls mit dem Instrumentarium des Arbeitsrechts – beendet. Das Buch ist ein hilfreicher Begleiter für Führungskräfte in allen Phasen eines Konflikts.“

252 Seiten teilen sich in 4 Deckblätter, 2 Seiten Inhaltsverzeichnis, 2 Seiten Vorwort, 2 Seiten Literaturverzeichnis und 242 Seiten eigentlichen Text. Nein, kein Rechenfehler, ein Stichwortverzeichnis fehlt vollständig! Praktisch sind Vorder- und Hinterklappe, die einen Inhaltsüberblick und Kurzbeschreibungen der Autorinnen und des Autors enthalten. Das Literaturverzeichnis enthält nur 27 Nachweise. Verweisungen auf dort enthaltene konkrete Fundstellen fehlen im Text durchgehend, nur gelegentlich werden im Literaturverzeichnis aufgeführte Verfasser(innen) namentlich erwähnt. Dem Buch beigefügt ist eine CD-ROM, die Gesprächsleitfäden, Checklisten und Musterbriefe enthält. Das Buch enthält Deutschfehler (S. 53, 57, 93, 96, 151, 160, 167, 206, 211, 219, 250), einen an prominenter Stelle – der hinteren Umschlagseite. Verzichten die Verlage inzwischen auf Lektoren und Korrektoren? Informativ wäre es, den dargestellten Stand des Buches anzugeben und nicht nur die Jahreszahl 2011. Denn das kann einen Redaktionsschluss auch bereits Ende 2010 bedeuten.

 

Kapitel 1: Praxisfälle für Konflikte im Team (S. 9-23)

Auf die hier dargestellten praxisrelevanten Fallbeispiele – von der Kollegin zur Teamleiterin; Projektmanager in einer Matrixorganisation; Abteilungsleiter bei krisenbedingter Umstrukturierung und Entlassungen – kommen die übrigen Kapitel immer wieder zurück.

 

Kapitel 2: Entstehende Konflikte rechtzeitig erkennen und analysieren (S. 24-60)

Schade ist, dass „Hofstätter“ als Urheber für die Begriffsdefinition des Konflikts (S. 24) sich nicht im Literaturverzeichnis findet.

Herauszuarbeiten sei, auf welcher Ebene ein Arbeitsplatzkonflikt wirklich verursacht wird (intrapersonal; interpersonal; zwischen Gruppen; Organisationsstruktur). Die situativen Konfliktursachen werden beleuchtet. Buridans Esel tritt auf (S. 30). Soziale Rollen „nach Katz und Kahn“ werden dargestellt (S. 31). Sie ahnen, dass die Beiden wieder im Literaturverzeichnis fehlen. Zu Kommunikationskonflikten wird ausgeführt:

 „Hierzu hat Schulz von Thun so viel geschrieben, dass auf seine Bücher verwiesen sei (siehe Literaturverzeichnis).“ (S. 34)

Auch trotz dieses ausdrücklichen Hinweises findet sich im Literaturverzeichnis nichts zu Schulz von Thun! Aber hier: http://de.wikipedia.org/wiki/Schulz_von_Thun, abgerufen am 09.11.2011.

Schön dagegen das Sprichwort: „Eine gewonnene Diskussion ist fast immer ein verlorener Freund.“ (S. 35)

Die Darstellung, wie Konfliktpartner identifiziert werden, wird anhand von Praxisbeispielen  und den Fallbeispielen aus dem 1. Kapitel plastisch veranschaulicht.

 

Kapitel 3: Mit Selbstmanagement zur Konfliktlösung (S. 61-120)

verspricht einen „tiefen Blick in die eigene schwarze Seele“ (S. 8). Dies vor dem Hintergrund, dass Konfliktmanagement nur gelingen kann, wenn man seinen Anteil an der verfahrenen Situation kennt und damit fairer und klarer auf die anderen Konfliktbeteiligten zugeht. Es geht um Selbstreflexion als Konfliktlösung von innen und das Erkennen eigener Bedürfnisse und Ansprüche. Maslows Bedürfnispyramide wird erläutert und grafisch dargestellt (S. 71), aber im Literaturverzeichnis … Sie wissen ja.

Konfliktbewältigungsmuster (Schaf; Wolf) werden herausgearbeitet. Man lernt die „Anger Expression Scale“ von Prof. Dr. C. D. Spielberger kennen (S. 83), aber im Literaturverzeichnis findet sich nur ein Werk von Schwenkmetzger/Hodapp zu deren deutschen Adaption .

Man lernt die Bedürfnisse des Konfliktpartners zu würdigen („Perspektivenwechsel“), übt Gerechtigkeit im Kopf – auch mit einer Checkliste – und bereitet sich auf ein Konfliktgespräch vor.

Hier finden sich viele konkrete Tipps samt Formulierungsvorschlägen. Alle Schritte werden schließlich am Praxisfall der zur Teamleiterin ernannten ehemaligen Kollegin lehrreich durchdekliniert.

 

Kapitel 4: Die Mediation als erfolgreicher Weg der Konfliktlösung? (S. 121-169)

Vor allem bei Konflikten, die schon eine lange, kräfteraubende Vorgeschichte haben, soll ein Mediator als neutraler und professioneller Dritten eine Konfliktlösung erreichen können (S. 8).

Hierzu ist zu bemerken, dass man mit einer Mediation nicht zu lange warten sollte, weil sonst die Konfliktparteien auch von einem Mediator nicht mehr aus ihren tiefen Schützengräben ausgegraben werden können. Da Mediation nicht auf zwei Konfliktparteien beschränkt sein muss, ist es besser, vom allparteilichen Mediator zu sprechen (S. 135 in der Überschrift) und zu eng, von einer zu erreichenden beidseitigen Gewinnsituation (S. 122; S. 135 im Text) auszugehen. Der zu der grafisch schön dargestellten Konflikteskalation benannte Friedrich Glasl (S. 122) findet sich wieder nicht im Literaturverzeichnis. Mediation wird abgegrenzt von Moderation, Prozessbegleitung, Coaching und Schiedsverfahren. Sie findet sich auf der Eskalationsskala nach der Prozessbegleitung (Vertrauen wiederherstellen und durch Moderation unterstützen) und vor einem Schieds- oder Gerichtsverfahren (Parteien können nicht mehr zueinander finden). Mediation ist eine strukturierte Prozessbegleitung während des gesamten Konfliktlösungsverlaufs (S. 126).

Die Tätigkeit als Mediator(in) erfordert eine fundierte Ausbildung und Erfahrung mit verschiedenen Methoden zur Steuerung des Mediationsprozesses (S. 137). Sie kann nicht durch die Führungskraft erfolgen, weil diese kein neutraler Dritter ist, sondern in der Regel Teil des Konflikts (S. 128).

Einen Folgetermin sollte man als solchen bezeichnen; „follow-up“ (S. 131, 134) ist ein unsinniger Anglizismus. Ein arbeitsgerichtliches Verfahren muss nicht mit der Berufungsinstanz abgeschlossen sein (S. 130), sondern es kann – unter gewissen Voraussetzungen – Rechtskraft auch erst nach einem Revisionsverfahren eintreten. Der dadurch noch erhöhte Zeitbedarf einer streitigen Konfliktlösung spricht aber erst recht für die Mediation. Der Arbeitgeber muss den Arbeitnehmer nach einem für diesen erfolgreichen Kündigungsschutzprozess nicht „wieder einstellen“ (S. 132). Vielmehr wurde das Arbeitsverhältnis wegen der Kündigungsschutzklage gerade nicht beendet.

Ein wesentlicher Verfahrensgrundsatz der Mediation ist die Freiwilligkeit. Für die innerbetriebliche Mediation propagiert das Buch ein einseitiges Anordnen der Mediation durch den Arbeitgeber. Es stelle eine Herausforderung für den Mediator dar, die Medianden für eine aktive Teilnahme am Mediationsverfahren zu motivieren (S. 161f): „Insoweit eröffnen Sie Ihren Mitarbeitern unbekannte Optionen, die sie vielleicht vorschnell ablehnen würden, wenn Sie ihnen hier allzu viel Entscheidungsfreiheit über das Ob der Mediation lassen würden. Es muss aber betont werden, dass die Mediation nur dann erfolgreich sein kann, wenn Sie den Konfliktparteien gestatten, jederzeit auszusteigen. (…) Der Mediator wird somit auf die Freiwilligkeit der Teilnahme zu Beginn hinweisen.“ (S. 147f)

Zum Praxisfall der ehemaligen Kollegin und jetzigen Teamleiterin wird ausgeführt: „Sie teilt ihren Mitarbeitern umissverständlich mit, dass sie von ihnen erwarte, konstruktiv am Konfliktlösungsprozess und damit an der Mediation mitzuwirken.“ (S. 161) Der Mediator soll dann eröffnen mit:

„Ich freue mich, dass Sie alle bereit sind, an dieser Mediation teilzunehmen.“ (S. 162) Das halte ich für unredlich. Das ist so, wie wenn Sie ihre Mitarbeiter(innen) in einen Zug setzen und bei laufender Fahrt betonen, dass es jedem jederzeit frei stehe, auszusteigen. Besser ist es, in einem vorbereitenden Informationsgespräch die Chancen der Zugreise zu erklären. Nur die Überzeugten steigen dann freiwillig ein und bleiben sicher eher an Bord als in der Variante des Über-den-Tisch-Ziehens beim Verfahrenseinstieg.

Verwunderlich ist folgende Passage:

„(...) bringt die immer modisch gekleidete Kollegin der (sic!) Vorschlag (...)“ (S. 167)

Die Kleidungsfrage spielt in dem Fallbeispiel überhaupt keine Rolle. Was will uns das sagen? Modisch gekleidet = guter Vorschlag? Oder: Zwar modisch gekleidet, aber der Vorschlag taugt nichts? Werden Frauen auch noch im Jahre 2011 über ihren Kleidungsstil definiert? Vielleicht erfahren wir in der 2. Auflage mehr.

 

Kapitel 5: Arbeitsrecht als letztes Mittel der Konfliktlösung? (S. 170-250)

Führungskräfte sollen die rechtliche Situation kennen zu arbeitsrechtlichen Mitteln, Disziplinarmaßnahmen, Kündigungen und dergleichen (S. 8). Der Text richtet sich an Nichtjuristen. Neben der Monografie „Abmahnung und Kündigung“ des Mitautors und bei diesem Kapitel wohl alleinigen Verfassers Michalka verweist das Literaturverzeichnis nur auf drei arbeitsrechtliche Sammelwerke (Hümmerich, Arbeitsrecht, 2007; Küttner, Personalbuch 2010; Müller-Glöge/Preis/ Schmidt (Hrsg.), Erfurter Kommentar zum Arbeitsrecht, 2010). Auf den 80 Seiten finden sich genau zwei konkrete Rechtsprechungs- (S. 194, 198) und keine Literaturnachweise; den Ausführungen zugrunde liegende Rechtsvorschriften werden nur vereinzelt angegeben.

Eine Abmahnung muss dem Arbeitnehmer nicht nur zugehen (Auflistung S. 187; vgl. § 130 BGB), sondern er muss auch Kenntnis vom Inhalt der Abmahnung nehmen (differenziert S. 189; vgl. BAG  09.08.1984 – 2 AZR 400/83 – RN 31-34: damit die Abmahnung die kündigungsrechtliche Hinweis- und Warnfunktion erfüllt).

In privatwirtschaftlichen Unternehmen sei eine vorherige Anhörung des Arbeitnehmers keine formale Voraussetzung für eine Abmahnung. „Lediglich in öffentlichen Verwaltungen muss vor Ausspruch einer Abmahnung der Mitarbeiter angehört werden. Eine Anhörung des Betriebsrats oder Personalrats vor Ausspruch einer Abmahnung ist in jedem Fall nicht erforderlich.“ (S. 188) Dies ist in mehrfacher Hinsicht unzutreffend:

Eine allgemeine Pflicht des Arbeitgebers zur Anhörung des Arbeitnehmers vor Ausspruch einer Abmahnung besteht nicht (Henssler/Willemsen/Kalb (Hrsg.)-Quecke, Arbeitsrechtskommentar, 4. Aufl. 2010, KSchG § 1 RN 198), nach anderer Ansicht aber doch (Küttner-Eisemann, Personalbuch 2011, Abmahnung, RN 29). Einen solchen Meinungsstreit muss man zwar in einem Überblick für Nichtjuristen nicht darstellen, man sollte aber zumindest darauf hinweisen, dass die dargestellte Meinung umstritten ist.

Früher hat der für Angestellte im öffentlichen Dienst geltende § 13 Abs. 2 BAT eine solche Anhörung tarifvertraglich vorgeschrieben. Mittlerweile ist die Tariflandschaft zersplittert: Für den öffentlichen Dienst der Bundesländer sieht § 3 Abs. 6 Satz 4 TV-L weiter die Anhörungspflicht vor (Henssler/Willemsen/Kalb (Hrsg.)-Quecke, Arbeitsrechtskommentar, 4. Aufl. 2010, KSchG § 1 RN 198):

„Die Beschäftigten müssen über Beschwerden und Behauptungen tatsächlicher Art, die für sie ungünstig sind oder ihnen nachteilig werden können, vor Aufnahme in die Personalakten gehört werden.“ (zitiert nach Sponer/Steinherr, TV-L Kommentar, 11. AL, Januar 2008)

Dagegen enthält der seit 01.10.2005 für Beschäftigte von Bund und Kommunen geltende TVöD keine entsprechende Vorschrift (Hümmerich/Lücke/Mauer (Hrsg.)-Möhren, Arbeitsrecht, 7. Aufl. 2011, § 3 RN 105).

Auch einer wegen Verstoßes gegen die Anhörungspflicht formell unwirksamen Abmahnung kommt die kündigungsrechtliche Warnfunktion zu (BAG 19.02.2009 – 2 AZR 603/07 – RN 17). Der Arbeitgeber muss eine solche Abmahnung aus der Personalakte entfernen, kann sie aber nach erfolgter Anhörung wieder in die Personalakte aufnehmen (Küttner-Eisemann, Personalbuch 2011, Abmahnung, RN 29).

Zwar besteht in Bayern – dem Standort der Rechtsanwaltskanzlei des Mitautors Michalka – für Abmahnungen kein personalvertretungsrechtlicher Beteiligungstatbestand. Anders ist das aber nach § 74 LPVG Nordrhein-Westfalen und § 68 PersVG Brandenburg (Küttner-Eisemann, Personalbuch 2011, Abmahnung, RN 29).

Nachdem Abmahnungen privatrechtlich verortet sind, sollte ein Arbeitgeber Beschwerden seines Arbeitnehmers gegen eine Abmahnung nicht „verbescheiden“ (S. 196).

Ungeschickt ist der Hinweis: „(...) nach neuerer höchstrichterlicher Rechtsprechung eine unwiderrufliche Freistellung keine sozialversicherungsrechtlichen Nachteile für den Arbeitnehmer nach sich zieht.“ (S. 203) Das ist zwar zutreffend (BSG 24.09.2008 – B 12 KR 22/07 R). Aber sollen die Leser wirklich auf Schnitzeljagd (vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Schnitzeljagd, abgerufen am 06.11.2011) geschickt werden?

Gleiches gilt für folgende Aussagen:

„Vom Bundesarbeitsgericht wurde in einem Fall entschieden, dass die Zurückweisung einer Kündigung <Anmerkung des Rezensenten: § 174 BGB> neun Tage nach deren Zugang nicht mehr unverzüglich ist.“ (S. 212) Dem Rezensenten ist es nicht gelungen, diese Entscheidung in der Rechtsprechungsdatenbank juris zu finden.

 „Konkret wurde gerichtlich entschieden, dass es nicht statthaft sei, einem Arbeitnehmer die Kündigung am Tag eines Arbeitsunfalls im Krankenhaus zu übergeben.“ (S. 213) Hierbei handelt es sich um das Urteil des LAG Bremen vom 29.10.1985 – 4 Sa 151/85 – LAGE § 242 BGB Nr. 2, dessen Leitsatz 1 nach juris lautet:

„Eine Kündigung, die einem Arbeitnehmer nach einem schweren Arbeitsunfall am gleichen Tage im Krankenhaus unmittelbar vor einer auf dem Unfall beruhenden Operation ausgehändigt wird, ist auch dann als 'Kündigung zur Unzeit' gemäß § 242 BGB nichtig, wenn Motiv für die Kündigung nicht der Unfall, sondern betriebsbedingte Gründe waren, zu denen zuvor der Betriebsrat angehört wurde.“

Zu der Fallgruppe „Kündigung zur Unzeit“ instruktiv sind BAG 05.04.2001 – 2 AZR 185/00 – RN 13-16 und LAG Köln 13.02.2006 – 14 (3) Sa 1363/05 – RN 23, jeweils mit weiteren Nachweisen. Zum Zugang von Kündigungsschreiben wird ausgeführt:

„Der sicherste Weg, ein Kündigungsschreiben zuzustellen, ist das Einwurfeinschreiben, weil hier eine Annahmeverweigerung ausscheidet und ein Nachweis für den Zugangszeitpunkt vorliegt.“ (S. 217)

Das ist nicht zutreffend: Der sicherste Weg ist die Zustellung mittels Boten. Dieser wirft das Kündigungsschreiben in den Hausbriefkasten des Arbeitnehmers ein, protokolliert dies und kann als Zeuge für die Richtigkeit seiner Angaben benannt werden. Zudem sollte durch Zeugen dokumentiert werden, dass das Kündigungsschreiben in den eingeworfenen Briefumschlag eingelegt wurde, sog. Eintütungsprotokoll (Fahrig, AuA 2010, 466/467). Ein Muster für ein Eintütungs- und Zustellungsprotokoll findet sich bei Walk/Lipke, AuA 2008, 346/348). Beim Einwurf-Einschreiben ist umstritten, welche Beweisqualität den dabei gefertigten Einlieferungs- und Auslieferungsbelegen zukommt (LAG Köln 14.08.2009 – 10 Sa 84/09 – RN 34 mit Rechtsprechungsüberblick; siehe im Übrigen LAG Berlin-Brandenburg 12.03.2007 – 10 Sa 1945/06 – RN 23-27; LAG Rheinland-Pfalz 09.09.2008 – 3 Sa 319/08 – RN 37; LAG Köln 22.11. 2010 – 5 Sa 900/10 – RN 40-44).

 

Jochen Graf

Leitender Verwaltungsdirektor bei der Landeshauptstadt München

Dozent bei der Bayerischen Verwaltungsschule

Moderator im Führungsdialog